• pre-test: minimum 10 pytań jednokrotnego wyboru oraz krótkie zadanie sytuacyjne;
• czas jako zasób ograniczony i nieodnawialny; zarządzanie przede wszystkim sposobem działania, nie samym czasem;
• wydajność, skuteczność i efektywność – dlaczego „robić dużo” nie oznacza „robić właściwe rzeczy”;
• specyfika czasu pracy w MLD: rytm badań rutynowych, pilnych, krytycznych i nieprzewidzianych zdarzeń;
• zewnętrzne i wewnętrzne „pożeracze czasu”: przerwania, poszukiwanie informacji, odkładanie, niejasne zadania, robienie zadań za innych, nadmierna wielozadaniowość;
• ćwiczenie: indywidualna samoocena „Gdzie znika mój czas?” i rozróżnienie przyczyn osobistych od systemowych.

• wyznaczanie celu: SMART oraz dzielenie złożonych celów na mniejsze zadania („technika salami”);
• priorytet kliniczny i bezpieczeństwo pacjenta jako kryteria nadrzędne wobec technik produktywności;
• macierz ważności i pilności – wykorzystanie do zadań organizacyjnych i administracyjnych;
• heurystyka Pareto 80/20 jako sposób identyfikowania działań o największym wpływie;
• metoda ALPEN: lista zadań, oszacowanie czasu, bufor, decyzje o priorytetach/delegowaniu, kontrola wykonania;
• planowanie realistyczne: rezerwa na nieprzewidziane zdarzenia zamiast wypełniania 100% czasu zadaniami;
• ćwiczenie: plan zmiany z równoczesnymi badaniami pilnymi, zadaniami rutynowymi i ograniczoną obsadą.

• spojrzenie procesowe: zlecenie → przygotowanie pacjenta/pobranie → transport → przyjęcie → analiza → autoryzacja → przekazanie wyniku;
• mapowanie drogi próbki, wyniku i informacji; rozróżnienie czasu pracy od czasu oczekiwania;
• TAT jako wskaźnik przepływu oraz identyfikacja miejsc powstawania kolejek i spiętrzeń;
• straty czasu: oczekiwanie, zbędne przekazania, poszukiwanie, powtórzenia, niejasna odpowiedzialność;
• standaryzacja, checklisty i uporządkowany przepływ informacji jako narzędzia ograniczania strat i błędów;
• mini-symulacja „Próbka pod presją”: zespół mapuje proces, wskazuje wąskie gardło i proponuje jedną zmianę o największym wpływie.

• zasoby jako system wzajemnych zależności: ludzie, kompetencje, aparatura, materiały, informacja, przestrzeń i czas;
• dopasowanie obsady i kompetencji do liczby, rodzaju i pilności badań; prosta macierz kompetencji;
• aparatura i stanowiska: dostępność, kolejki, przeglądy, konserwacja, awaryjność i rozwiązania zastępcze;
• odczynniki, materiały kontrolne i zużywalne: poziomy zapasów, terminy ważności, niedobory i nadmierne magazynowanie;
• informacja i systemy informatyczne jako zasób – koszt błędnej, niepełnej lub opóźnionej informacji;
• ćwiczenie: „Jedna zmiana – za mało wszystkiego”: przydział ograniczonych zasobów do portfela zadań.

• delegowanie jako przekazanie zadania wraz z adekwatnym zakresem uprawnień i odpowiedzialności;
• co można delegować, czego nie należy delegować i jak dopasować zadanie do kompetencji i uprawnień;
• jasny komunikat zadaniowy: oczekiwany rezultat, priorytet, termin, zasoby, zakres samodzielności i moment kontroli;
• przekazanie zmiany: minimalny zestaw informacji niezbędny do ciągłości procesu;
• ochrona czasu zespołu przed przerwaniami: kanały komunikacji, zasady konsultacji, grupowanie korespondencji i zadań administracyjnych;
• ćwiczenie: przeformułowanie niejasnych poleceń i „zadań przejętych za innych” na prawidłowo delegowane odpowiedzialności.

• dynamiczna ponowna ocena priorytetów w warunkach spiętrzenia zleceń;
• nagły wzrost badań pilnych i krytycznych – zabezpieczenie kluczowego przepływu;
• awaria analizatora, infrastruktury lub elementu transportu materiału;
• nagła absencja pracownika i luka kompetencyjna;
• brak odczynnika lub materiału – decyzje dotyczące kolejności, zastępowalności i komunikacji;
• realokacja zasobów, eskalacja ryzyka, komunikowanie opóźnień i wykorzystanie planów awaryjnych;
• case study: jednoczesna awaria, absencja i fala badań pilnych – decyzje w pierwszych 15 minutach.

• koszt częstego przełączania się między zadaniami i rozpoczynania wielu spraw bez ich kończenia;
• zasada „jedna rzecz naraz” w czynnościach wymagających koncentracji oraz świadome zarządzanie przerwaniami;
• odkładanie zadań: rozpoznawanie przyczyn i rozpoczynanie pracy od małego, konkretnego kroku;
• „najlepsze kąski” i zadania łatwe jako potencjalne źródło odsuwania pracy ważniejszej;
• stawianie granic i sygnalizowanie przeciążenia zanim powstanie ryzyko dla jakości;
• mikropauzy, regeneracja i ergonomia jako element utrzymania bezpiecznej efektywności;
• ćwiczenie: osobisty plan eliminacji jednego wewnętrznego i jednego zewnętrznego pożeracza czasu.

• zintegrowany scenariusz łączący zmianę obciążenia, badania pilne, ograniczenia kadrowe, awarię aparatury i niedobór materiału;
• zadanie zespołowe: ustalenie priorytetów, mapowanie krytycznego przepływu, podział odpowiedzialności i realokacja zasobów;
• określenie komunikatów do zespołu oraz sposobu eskalacji ryzyka i monitorowania sytuacji;
• krótkie prezentacje zespołów i porównanie wariantów rozwiązania;
• post-test: minimum 10 pytań jednokrotnego wyboru oraz zadanie case-based; poziom trudności równoważny pre-testowi;
• indywidualny „plan 30 dni”: jeden cel SMART, pierwsze działanie, odpowiedzialność, termin oraz wskaźnik sprawdzenia efektu.

Po ukończeniu seminarium osoba uczestnicząca:

• rozumie różnicę między wydajnością, skutecznością i efektywnością oraz ich znaczenia w pracy MLD;
• zna podstawowe techniki planowania i priorytetyzacji zadań oraz ich ograniczeń w środowisku medycznym;
• rozumie podejście procesowe, TAT, kolejek, przekazań, strat i „wąskich gardeł”;
• rozumie wzajemne zależności między zasobami ludzkimi, kompetencyjnymi, aparaturowymi, materiałowymi i informacyjnymi;
• zna zasady delegowania, komunikowania ograniczeń i organizacji pracy w sytuacjach zakłóceń.

Po ukończeniu seminarium osoba uczestnicząca potrafi:

• diagnozować własne i systemowe „pożeracze czasu”;
• ustalać priorytety i przygotowywać realistyczne plany zmiany roboczej z rezerwą na zdarzenia nieprzewidziane;
• mapować przepływ próbki, wyniku i informacji oraz identyfikować wąskie gardła;
• dobierać i realokować zasoby do obciążenia, kompetencji, ryzyka i priorytetów klinicznych;
• delegować zadania z określeniem rezultatu, terminu, uprawnień i odpowiedzialności;
• reagować na awarie, absencje, spiętrzenia zleceń i niedobory materiałów;
• opracowywać mierzalny plan usprawnienia własnego stanowiska lub procesu.

Po ukończeniu seminarium osoba uczestnicząca jest gotowa do:

• współpracy w zespole przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych bez kultury obwiniania;
• jasnego komunikowania ograniczeń, priorytetów i ryzyka;
• delegowania i przyjmowania odpowiedzialności adekwatnie do kompetencji;
• uwzględniania bezpieczeństwa pacjenta, jakości i dobrostanu zespołu w decyzjach dotyczących tempa pracy.